O maior capital das organizações: o humano

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As equipes de excelência destacam-se nas organizações, pois apresentam características diferenciais como: flexibilidade, alta produtividade, conhecimento organizacional e esforços conjuntos. Embora, estes aspectos sejam necessários em qualquer equipe, somente estas conseguem atingi-las de maneira satisfatória na obtenção da maioria dos resultados organizacionais.

O fator que realmente constituiu o elemento dinâmico e empreendedor das organizações são as pessoas. São elas portadoras de inteligência que vivifica e norteia qualquer organização. A qualidade da equipe, seus conhecimentos, habilidades, competências, entusiasmo e satisfação com as atividades, seu senso de iniciativa para gerar valor, tem forte impacto na produtividade e lucratividade, no nível de serviços oferecidos ao cliente, rumo a excelência e sustentabilidade, independente da área de atuação (transporte, indústria, comércio, educação, serviços…)

Dubrin relaciona cinco tipos representativos de equipes de excelência: as autogeridas, as multifuncionais, as de alta gerência, os grupos de afinidades e as equipes virtuais.

Equipes Autogeridas: São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da “autogestão” incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência. Entre os atributos para equipes autogeridas encontramos: ênfase na participação; líder e membros trabalham juntos; tomada de decisão em grupo; tarefas compartilhadas e responsabilidade coletiva.

Equipes Multifuncionais: Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente no mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente estas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização.

Equipes de projetos, comitês e força-tarefa – agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados por alguém designado. Equipes de Alta Gerência: Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência. Grupos de Afinidade: São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho(círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.,)

 E as equipes virtuais: Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial, recursos disponíveis na empresa ou redes sociais e, usando às vezes facilitadores de grupos. Agilidade é a grande sacada.

É importante destacar que as classificações apresentadas não são as únicas encontradas na literatura. Contudo, vale salientar que tais classificações mostram que o trabalho em equipe nas organizações pode ser diversificado, variando suas funções e objetivos conforme a tipologia adotada. As equipes de trabalho são instâncias inerentes à vida organizacional e a forma como são organizadas interfere no processo produtivo e na qualidade dos resultados. Vamos investir neste potencial?

Referências:

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.

MUNK. Luciano; SOUZA Rafael. Gestão de pessoas por competências: Análise de repercussões dez anos pós-implantação. RAM, Rev ADM. Mackenzie, v.12, n.1. São Paulo: jan/fev 2011

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